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【文/灵兽山天鲲】

以前集中消费的时代，零售店仅靠一个优势就可以成功，比如快速扩张规模获取增量市场，大力促销实现量贩，买断一条生产线，平台型模式掌握海量现金流等，现在这条路已经走不通了。如今只有消费意识，供应链和团队，甚至竞争生态的共同成长，业态才有机会保留一席之地，在资本逐渐退出零售之后，这个认知尤其重要。

认知包括了两个维度：一是关于系统性，一个业态要对局部进行非系统性优化，不太可能带来持续性的改善，只有经过整体谋划的系统性理论和方法论做托底，才能带来可持续的提升；二是关于精细化运营，基于系统性的精细化运营，是对全价值链中所有环节的连接与深耕，如果某个环节缺乏适配性，业态也无法持续很久。

两个维度都很好理解，举几个例子：社区团购具有效率、粘性和成本优势，曾经将超市业态打击的不轻，但补贴导致的竞争生态恶化，最终被政策管控而退潮；生鲜电商在高线城市做的不错，但在扩张到低线城市后，单量和成本愈加不成比率，这是不同城市消费习惯和能力有差别；还有算法推动的便利店，不仅未能带来更高效率，反而因为人被当做工具无法创造价值，失去了团队能力导致运营力丧失。

类似的状况有很多，这不只是新零售震荡时期的缩影，而是零售从粗线条向精细化演进的体现，不过现在想靠一招鲜吃遍天下还大有人在。比如旅游项目为了增加顾客粘性提高业绩，开了个品类与旅游业态相关的超市，这样可以在门票和商品销售上实现交叉补贴，从而提高整体经营质量。

但由于超市供应链太弱，自身又无力开发自有品牌，同质和低利商品也难以规划合理的销售目标，全渠道和团队销售任务也不好分解，这个超市项目其实是难以持续的。事实上旅游项目的流量的确不错，但缺乏系统性整体谋划，其最终效果肯定和预期相差很远，员工会不知所措，流量优势也会被消耗掉。

本质上，无论大卖场和社区超市、跨业态项目、预制菜还是新零售，都需要构建与之匹配的零售生态，以前是这样现在更需要。大卖场无法满足消费习惯变了的顾客，就是没有与消费者一起成长；预制菜产业链只有生产商赚钱，说明消费市场还没成熟；社区超市差异化商品销售不佳，或许与供应链没选对和团队能力有关。

总之，以前消费渠道集中，大卖场、百货店和购物中心等平台型零售，准备好货等客来就行了。精细化运营做得好不好不重要，随便一个运营优势都可以带来业绩，所谓系统性也只是在执行既有的标准化流程。

如今零售正从卖商品向卖服务，也就是卖生活解决方案，或者说围绕提高幸福指数去满足顾客需求的阶段了，用一个优势去做零售已无法适应新的生态。无论是做一个新业态，还是优化一个既有门店，具有全局思维与价值链一起成长是必须的，反之就是做还是不做的问题了。